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管理论文-军工企业成本控制管理探索

发布时间:2020-08-08 08:48:59

        管理论文如何写呢,这也是很多人在问的问题,在职称论文发表过程中,管理类论文还是占的比重比较大的,很多人想再管理方向来完成自己的职称论文,下面提供一篇管理论文范文仅供大家参考。

         摘要:长期受到计划经济体制的影响,我国军工企业缺少对社会经济发展人士与把握,依然采取传统计划经济体制管理模式,看重计划任务的完成与成果奖励,缺乏市场意识。但随着市场经济的改革与发展,军工企业市场运营环境发生巨大的改变,现阶段大多数民营企业快速涌入军工行业市场,导致军工行业市场竞争日益激烈,企业要想在激烈的市场竞争中巩固地位、长期生存与发展,必须改变成本管理理念,树立市场意识,全面分析与把握企业内外部形势变化,基于现有内部资源加强内部管理。本文从军工企业成本控制管理新背景的角度分析,探讨具体的管理原则,提出几点运用策略,以供参考。

关键词:军工企业;成本控制;管理研究

成本控制是提高自身市场竞争实力和管理水平的主要手段。对于成本控制管理的研究是一项永恒的主题,降低成本费用支出目的是增加收入和利润。企业成本核算与管理科学化、规范化以及全面化,有助于推动企业生产、运营和管理工作顺利进行,规范各项工作环节。军工企业生产性质存在特殊性,企业对于成本费用的增长保持无奈态度,导致财务与管理的优势逐渐丧失。所以如何做好成本管理控制工作是当前军工企业值得深思、迫切解决的问题。

低成本、高品质的产品制造能够为企业带来巨大的经济效益,提高成本利润,但保证产品质量是实现上述内容的前提条件。通过技术革新、工艺改良和产品性价比提升控制预算费用,所有资金流出控制在预算范围内;降低制造成本,避免资源浪费,做好预测与防范,存在问题及时控制与分析,并与管理目标进行对比找出差别,为企业内控与考核提供完整可靠地决策依据[1]

一、军工企业成本控制管理背景

国家宏观政策的实施,使我国军工领域计划经济体制发生转变,打破民营企业与军品生产之间的壁垒,越来越多的民营企业逐渐参与军品生产与制造中,导致军品生产制造市场竞争更加激烈。市场竞争体制下,推行采用社会平均成本和过程成本监控的策略,会极大压缩企业经营的利润空间。各类军工企业在经营运作各个流程中的成本管理环节必须合理优化。“军民融合”发展模式会是我国军工领域经济市场未来发展的主要趋势。这种形势下,航天军工企业所面临的各方压力剧增,倘若企业成本管理水平低,科研与创新能力又上不去,在未来的发展道路上则会举步维艰。

二、军工企业成本控制管理原则概述

(一)财务领域控制

引进战略成本控制理念,将财务管理渗透在成本控制与投资决策中,从而实现成本控制融入企业经营战略。以成本作为杠杆获取竞争优势,确定战略目标成本,从而在成本控制中实现经营战略目标。强化成本意识。财务成本控制是企业经营管理中的重要环节,财务成本控制工作高效进行,促进企业经营能力和经营效益的提升,有效控制军品生产经营成本[2]。加强对人员的成本教育,建立全员成本控制体系,尤其是财务管理人员,发挥员工主观能动性,使其积极参与财务管控工作中,从而形成自上而下的全面成本控制体系。

(二)策略管理领域控制

受到市场化的影响,军工企业之前的不只是技术水平的竞争,还包含同等技术水平企业的成本竞争。采取有效的激励措施,降低成本的同时提升企业市场竞争实力,巩固市场地位。军工企业注重科技创新与质量管理,缺少对成本控制管理的重视,成本控制意识薄弱,以至于军品生产成本费用居高不下。成本控制手段单一、控制方式之后,控制管理内容缺乏过程性和全面性,缺乏对源头和过程的控制与约束,基础成本数据信息收集不完整,无法提供有效的决策依据[3]。缺乏完善的成本管控体系和双向的激励机制,责权利无法有效统一。

(三)采购领域控制

军品生产是军工企业的基业,高成本武器装备生产与制造是现阶段制约军工企业的发展突出瓶颈,为了突破该瓶颈,军工企业必须转变定价模式,积极引入竞争机制,采用社会平均成本和过程成本监控策略,基于此最大程度的压缩利润空间。研究新型号武器装备初期阶段,可在各军兵种内部引入竞争机制,控制采购成本预算,最大程度的降低武器装备采购成本。军工企业不具备低成本技术和优化管理手段,会在各种型号产品的研发与竞争中一直处于劣势,加上军方大力推行竞争性采购制度,企业很难适应市场采购制度与环境,直至被市场所淘汰[4]

(四)建筑信息化平台构建

    军工企业的相关工程项目在建设过程中必须要界定整体概念,才能统筹优化,比如供应链的上下游延申范围,在企业研产销网所占的比例。区别于一般企业的成本控制管理。用户订单--销售供应链-- ERP--生产制造MES--物料采购--供应商,这一流程可以是一个整体,也能够以生产制造为分界线,划分成更为细致的管理环节,在采购——供应商环境中的信息化管理,要联系业内优质企业,加强行业信息化平台构建。具体的引入和操作方法要贴合军工企业的经营状况和资本实力。诸如建设成本信息化平台,完善以计算机、网络和专业软硬件为主体的高效信息化平台建设;利用现代化信息技术实现生产资料信息、成本信息的完整、准确收集与高效管理;利用ERP信息平台,加强对供应链、原材料、资产、财务和合同等环节的管理强度与管理过程的检测等内容,形成一体化高效生产,集采购与财务成本协同管控的功能,实现实时信息资源共享,提高成本管控效率。

三、军工企业成本控制管理具体策略

(一)健全成本工程制度体系,开展成本文化建设

成本工程体系包含三个方面,分别是责任体系、控制体系和考核体系。其中责任体系主要针对成本管理全过程中的管理、监控与考核职责进行明确,促进成本控制质量与效率的提升;控制体系是成本工程制度体系中的主体,建立健全各项管理制度,发挥制度规范与约束作用,对生产与管理过程中产生的成本费用进行管控,达到有效管理的目的[5]。考核体系主要用来落实各项成本管控责任,追究责任,发挥奖惩制度的作用,出现问题问责到人,有责必问、有错必纠,尤其是那些工作缺乏责任心、无法落实上级安排的任务、失职和渎职并给企业造成一定经济损失以及危害良好企业形象的人员,要严格问责。并建立考核奖惩制度,解决“干好干坏一个样”的问题。责任、控制与考核体系相互联系、相辅相成、相互作用,权责分明是奖罚分明的前提,发挥奖惩制度的激励作用,激发员工成本控制参与主动性和积极性。

建立制度体系框架和制度清单,使成本工程各项制度之间的逻辑关系更加明确,同时反映出企业生产经营管理的全过程。对不同类型的生产原材料的消耗情况均建立明确的标准,将其与有效目标成本对比,实现源头成本控制,降低产品成本。

成本文化是企业运营与发展的综合体现,加强与职工、社会的交流互动,开展多样化宣传主题活动,借助现代宣传媒体,向职工与社会报道成绩优秀、杰出成本管控代表;同时提供成本管控培训课程,根据员工岗位设计针对性培训课程,发挥成本文化导向作用,引导全体职工树立成本意识,提高职工管理参与积极性,形成企业特色文化[6]

(二)建立成本管控措施。

①基础成本数据采集。企业运营会产生大量的成本数据,这些数据属于基础成本数据,要求成本管控人员多渠道、实时、连续、准确、全方位收集成本数据,并对各类数据展开分析。同时做好信息筛查工作,避免信息重复,去伪存真、去粗取精,最终收集入库的数据信息必须是完整、可靠、真实准确的,为成本管理工作顺利开展奠定坚实信息基础。

②产品方案经济性分析。项目研制阶段,对经费、价格及成本相关的经济展开分析。军工企业在项目研制阶段存在经济性分析形式大与实践的现象,无法利用管理和科学的手段建立技术与成本的关系,虽然进行经济性的分析,但并未与真实价格管理、成本管理之间产生直接的联系。进行经济性分析的目的是确定产品设计理念和目标成本[7]。选择合适的技术与方案,设计出与用户产品质量相符的价格。树立产品成本构成、工艺流程,从多个层面提出成本控制措施,如技术与管理层面,并在产品工艺路线设计与方案修订中全面落实。

③过程成本监控。满足设计条件之后,采取电子化外协外购,提高采购管理透明度,控制采购成本。引入先进生产设备、采取先进生产工艺,提供生产质量与生产效率,充分利用生产原材料,避免资源浪费,从而降低材料定额。开展配套能力建设,由企业内部完成关键外协工序。论证分析产品试验项目开展的必要性,减少不必要成本费用支出。实施定岗定编机制,人员调整动态化,做到岗位与人才共同促进、相辅相成,避免人才浪费、大材小用的现象。核定工时定额和小时费用率,实行费用预算管理。

(三)推进工业互联网转型升级,创新新时期市场化价格体系

①建立内部模拟市场与内协价格体系

发挥技术、人员和设备等优势资源的作用,为成本中心考核模式提供生产和服务,实现成本中心考核模式的进一步完善。成本中心考核模式属于内部模拟市场中独立经营的个体,在优势资源提供的生产与服务下形成内部收入与内部成本,并在二级核算和效益考核中全面落实[8]。受到协作价格的影响,各市场主体活动需指定合理的内部协作价格,勇于承担任务职责,提高部门工作积极性;兼顾公平,减少外协支出,确保内部协作关系稳步推进,支撑重点专业、带动辅助专业发展。内协价格核定方法常见有市场价格法、成本价格法和军审价格法等。内协价格管理方法制定行之有效,所形成的内协价格可按照独立个体进行价格结算,收入、成本和利润属于虚拟价格,为效益考核提供有效的参考依据。

②优化并有效实施信息化二级核算制度

之所以实施二级核算制度,是为了适应利润核算和效益考核,提高经济效益。二级核算由两部分组成,分别是全成本二级核算和全收入二级核算。

根据项目和责任主体建立收入、成本辅助明细账,参照责任主体年度生产任务完成情况,对经费经营收入情况进行核定;按照成本类别和任务归集核算成本费用使用情况。二级核算制度下,各责任主体年度盈亏情况清晰呈现,然后针对成本发生与盈亏情况,采取针对性改进措施与经营股从事,提升内部二级效益和产品效益。

③加强利润中心与效益考核工作

成本中心只对成本负责,利润中心主要负责成本与利润,其功能比成本中心更加强大。企业以利润为主体,加强成本控制和产品市场的开拓。围绕利润建立与市场经济发展相适应的自我经营、自我盈亏、自我约束和自我发展市场经济实体[9]。建立利润中心,与内部各责任中心会共同加强对价值指标的重视,以实现最大化的利润,共同承担市场风险,分解企业整体目标与风险。

综合效益考核是成本工程中的责任、控制与考核的融合体,考核因素与内容围绕任务总量、项目难度、专业技术能力、创新能力、经营目标、基础管理和质量管理等内容开展,形成的综合评价考核体系更加科学合理,成本工程考核机制更加完善

(四)风险控制与优化

开展成本工程实施评估工作,实现风险控制与优化,科学评价成本工程开展情况,提高企业成本管控水平和产业竞争力。为了保障成本工程评估工作的顺利实施,需现制定完善的成本工程实施评估方案,总结成本控制管理实践经验与实施成果,明确管理流程中的薄弱环节,采取优化措施不断修正,形成研发设计、生产制造、采购供应和销售服务为主的精益管理。

四、新时期传统建筑行业转型升级路径展望

新时期传统建筑行业转型升级的前提是对自身所处的商业环境足够熟悉,对市场环境有足够的了解,熟悉自己的角色转变,才能在市场环境中做出准确评价。绿色与创新发展是传统建筑行业未来发展的主流,要求传统建筑企业整合建筑行业作业流程,使企业发展与行业发展趋于一致,进而引领行业发展。政策引导是行业转型升级道路上的指路明灯,宏观政策非常关注绿色发展。地方政府政策实施进一步推动绿色发展的落实。而贴合绿色发展政策建筑企业受到行业欢迎与政府重视。

信息化应用,对于传统建筑行业来说具有划时代的意义,实现各环节与专业之间的信息集成与共享,BIM技术跟随建筑行业发展其商业价值更加彰显,一些具有长远发展目光的建筑企业已经开始考虑如何运用BIM技术促进企业转型升级与创新[10]。通过对BIM技术的运用,实现对建筑从产生到施工直至竣工验收期间进行全周期的运营管理与维护,延长绿色建筑生命周期,进一步推动传统建筑行业转型与升级。


参考文献:

[1]吕炫樟.简析企业财务管理中的成本控制[J].南方农机,2020,51(7):262.

[2]邱峰.精细化管理在企业成本费用控制中的运用分析[J].中国集体经济,2020,(12):25-26.

[3]张苑婷.企业成本控制精细化管理的策略探析[J].中国集体经济,2020,(10):44-45.

[4]屈定国.企业财务管理中的成本控制[J].经济研究导刊,2019,(34):111-112.

[5]张玉霞.制造企业成本控制中精细化管理策略的应用研究[J].技术与市场,2020,27(4):144-145.

[6]商希鹏.企业财务管理与成本控制协同管理的有效路径研究[J].当代会计,2020,(4):119-120.

[7]孙涛.管理会计在企业成本控制中的作用[J].财会学习,2020,(8):143-144.

[8]江猛.新形势下国有企业成本管理与控制探讨[J].中国商论,2019,(18):121-122.

[9]王俊.成本控制在企业财务管理中的重要性探究[J].财经界,2020,(2):172-173.

[10]吴拥军.加强企业成本管理与控制的有效策略分析[J].财会学习,2020,(10):160-161.



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